Se considerarmos a concorrência frenética e a grande similaridade entre produtos e serviços atualmente, podemos afirmar, com pouca margem de erro, que o desenvolvimento de inovação será a principal alternativa para criação de diferenciais competitivos nos próximos anos. Bom, mas o que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? Praticamente tudo.
Projetos são conduzidos para desenvolvimento de novos produtos e serviços, redesenho de processos, implantação de sistemas, construção de uma nova planta industrial, organização de eventos, entre diversas outras finalidades. Além disso, projetos são conduzidos para realizar ajustes e responder a mudanças de mercado, de forma a garantir o cumprimento das metas e objetivos estratégicos da empresa. Sendo assim, podemos afirmar que projetos são fundamentais para execução do plano estratégico e alcance dos resultados esperados em determinado período. Existem ainda as empresas “projetizadas”, aquelas onde projetos são executados para entrega de produtos e serviços. Neste caso, projetos são críticos, uma vez que afetam diretamente a percepção de valor do cliente final.
Embora de grande importância, projetos ainda são vistos por muitos como eventos esporádicos ou iniciativas isoladas, que são realizados somente para tratar exceções. Provavelmente, há 15 ou 20 anos atrás, essa visão não estaria totalmente incorreta. Em pleno século 21, com globalização, mercados altamente instáveis e grande incerteza, a exceção virou regra.
É praticamente impossível traçar um plano sem ter que mudá-lo no dia seguinte. Nenhuma estratégia consegue ser executada sem uma série de ajustes ao longo do caminho. Quando acrescentamos à equação fatores de ruptura como Internet e, em conseqüência, novos perfis e hábitos dos consumidores, qualquer tentativa de conduzir projetos baseados em planejamentos (e cronogramas) de longo prazo, é um mero exercício de especulação com o futuro.
Se a exceção virou regra, projetos são ainda mais importantes nos dias de hoje, certo? Exato! Mas não é só isso. Como já foi dito, projetos atualmente são conduzidos em ambientes instáveis e de grande incerteza, o que inviabiliza a definição prévia de todos os requisitos necessários para construção e entrega do produto final esperado. Se eu não sei exatamente tudo o que precisa ser feito e/ou existe uma grande possibilidade de mudança durante a execução do projeto, como então vou planejá-lo? Bem, é justamente neste ponto que adicionamos o Scrum à equação. Para conduzir projetos de forma eficaz no contexto aqui apresentado, precisamos de uma abordagem ágil, flexível e simplificada. Exatamente o que é oferecido pelo Scrum e demais métodos ágeis de gestão de projetos.
Espera um pouco. Você não enfrenta esse tipo de problema no seu dia-a-dia? Seus projetos são estáveis e você não precisa se preocupar com mudança durante o ciclo de execução? Se for esse seu caso, tenho duas sugestões: primeiro, agradeça a Deus todos os dias pela graça alcançada (você pode agradecer também ao seu Santo de Devoção) afinal, você é uma pessoa abençoada. Segundo, pode interromper sua leitura neste ponto, pois o que vem adiante não vai ser muito interessante para você. É claro que existem projetos assim. Se estivermos falando da construção de um prédio, ponte, usina hidroelétrica etc., a probabilidade do surgimento de mudanças no meio do caminho é muito pequena e a utilização de um método tradicional de gestão irá atendê-lo muito bem.
Scrum é para ser utilizado em situações totalmente inversas, onde a expectativa de mudança é muito grande e não é possível detalhar previamente tudo o que deve ser feito. Utilizar métodos tradicionais de gerenciamento nesses casos é assumir que será gasto mais tempo na tentativa de atualização de controles (planos e cronogramas), do que no gerenciamento das atividades. Outra abordagem que também não traz bons resultados é tentar “congelar” o escopo do projeto (uma verdadeira obsessão quando utilizamos métodos tradicionais). Quando escolhemos essa alternativa, o que acaba acontecendo, na maioria das vezes, é que ao final do projeto entregamos produtos que não atendem adequadamente as necessidades dos clientes. Dependendo do caso, isso pode acarretar inclusive perda de competitividade para a empresa.
A propósito, não tenho nada contra PMI, PMBOK, PMPs e demais siglas relacionadas. Aliás, trabalhei muito tempo segundo as boas práticas disseminadas por este modelo e reconheço sua imensa contribuição para o crescimento e aprimoramento da gestão de projetos no mundo todo. Minha intenção aqui não é defender nenhuma posição ou apontar o que é melhor ou pior, mas sim sugerir o que pode gerar resultados melhores em determinadas situações. Voltarei a falar sobre este tema no próximo post.
Já falei bastante, mas ainda não abordei diretamente a relação entre gerenciamento de projetos e inovação. Então vamos lá. Já disse que nos dias atuais precisamos de uma nova abordagem para condução de projetos, que assegure agilidade, flexibilidade e simplicidade para tratar o grande volume de mudanças e incertezas. Além disso, temos que assegurar a satisfação das necessidades e expectativas do cliente final através da entrega contínua de valor, materializada por produtos ou soluções inovadoras. E por que inovação deve ser um componente essencial do produto a ser gerado pelo projeto? Porque em um mercado onde produtos e serviços estão cada vez mais parecidos, inclusive em termos de preço, a inovação passa a representar a principal fonte de diferenciação competitiva das empresas. Mas para alcançar este resultado, temos que assegurar a execução de três ações fundamentais:
- Aproveitar ao máximo o potencial de inteligência coletiva que existe nas equipes de projeto;
- Utilizar práticas de gestão que favoreçam a incorporação de novas idéias, mesmo em etapas avançadas do projeto;
- Contar com a colaboração efetiva do cliente, durante todo o ciclo de desenvolvimento do produto final.
Quando conduzimos projetos através de métodos tradicionais, encontramos dificuldades para implementar essas ações, devido principalmente aos seguintes fatores:
Perfil dos integrantes da equipe e a forma de organização das pessoas. Equipes gerenciadas através de métodos tradicionais são formadas normalmente por especialistas, que atuam pontualmente para cuidar de tarefas específicas, relacionadas às suas áreas de conhecimento. Devido à baixa interação com os demais integrantes da equipe e também pelo desejo de continuarem com o rótulo de especialistas, transferem muito pouco do que sabem para seus pares.
Necessidade de “congelar” o escopo do projeto. Essa prática força a especificação do produto final logo no início do projeto e desestimula a proposição de novas idéias em etapas mais avançadas. Isso faz sentido, uma vez que sabemos que mudanças tardias em projetos causam uma série de problemas. Entretanto, é justamente nas etapas mais adiantadas que conseguimos a visão detalhada do que o cliente realmente precisa e, neste ponto, a realização de mudanças pode acarretar custos adicionais elevados ou mesmo a perda da rentabilidade do projeto.
O cliente é envolvido somente em etapas específicas do projeto. De uma maneira geral, o cliente participa de forma mais ativa, somente nas etapas de especificação e validação do produto final. Durante a etapa de desenvolvimento, o cliente tem sua participação restrita, na maioria das vezes, concentrada em reuniões de acompanhamento, mas sempre com pouca ou nenhuma visibilidade sobre o produto que está sendo construído. Não é preciso ser nenhum especialista em gerenciamento de projetos para saber que quando o produto final é apresentado ao cliente, a probabilidade de surgirem requisitos não atendidos ou “não entendidos” é muito grande. E quando isso acontece, sabemos também que, além do enorme desgaste e insatisfação do cliente, haverá custos adicionais e um tremendo “jogo de empurra”, até que um dos lados assuma a conta.
Quando adotamos Scrum como método de gerenciamento, aumentamos significativamente as possibilidades de sucesso dos projetos. Isso ocorre devido às seguintes características e forma de aplicação de suas práticas:
Equipes Scrum trabalham juntas durante todo o ciclo de execução do projeto. As equipes de projeto são responsáveis pela entrega do produto e não apenas de tarefas específicas. Essas equipes são auto-organizadas e possuem autonomia para propor a melhor forma de satisfazer as necessidades do cliente. Por serem multifuncionais (com grande diversidade de conhecimento) e trabalharem em ambientes de grande interação, apresentam potencial elevado para o desenvolvimento de soluções inovadoras.
O processo Scrum oferece a flexibilidade necessária para o tratamento de mudanças, inclusive em etapas mais avançadas do projeto. Essa capacidade aumenta as possibilidades de satisfação das necessidades do cliente final, mesmo em cenários de grande incerteza, além de ampliar o período de identificação e proposição de novas idéias, alavancando o potencial de inovação a ser incorporada ao produto final.
Nos projetos Scrum, o cliente (e demais usuários-chave), trabalham de forma colaborativa com os integrantes da equipe. Essa característica permite ao cliente avaliar alternativas e validar “partes” do produto final, periodicamente. Com a redução dos ciclos de feedback, a identificação e realização de ajustes é facilitada e o risco de insatisfação do cliente com relação ao produto final é reduzido significativamente.
Bem, imagino que estejam perguntando como é possível aplicar efetivamente essas práticas. Sendo bastante sincero, é mais fácil aprender Scrum do que implementá-lo. Scrum não é apenas um conjunto de práticas. Costumo dizer nos meus cursos que Scrum não é uma metodologia de gestão de projetos, mas sim, uma filosofia de gestão de projetos. Para implementar Scrum, precisamos mudar o modelo mental. Não é possível utilizar práticas ágeis de gestão sem adotar seus valores e princípios. Irei abordar esses temas em detalhe nos próximos posts mas, desde já, deixo claro que Scrum exige mudança, principalmente na forma como as pessoas atuam e interagem nos projetos.
Fonte: Scrumex
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